⊙、 管理者要是坐下，部下就躺下了。
⊙、 只有管理好自己的人，才能管理好别人。现在的企业管理，要求它的领导者能以身作则，用自己的实际行动影响员工，带头成为员工的表率。
⊙、 管理就是行动。
⊙、 管理就是通过管理者自身能力尽可能团结身边一切可团结的人、通过管理者自身能力尽可能整合身边一切可整合的资源。管理者必须当机立断处理一些事情。留下一些遗憾，自有后面的行动去补救。可以说，缺憾、不足、有待改进，是企业行动永恒的旋律。
⊙、 管理就是树立耪样。
⊙、 孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为现代企业的领导者就应该以身作则，给部下树立一个好榜样。
⊙、 高层管理不等于高高在上。
⊙、 “老板是天上越飞越高的鸟，员工是地上越跑越累的驴”，这句话用来形容一些企业在转型过程中出现的高层战略与员工执行脱节的现象最贴切不过。这样肯定会出现问题。
⊙、 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
⊙、 许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，更要重视的是问题管理。
⊙、 注重问题管理，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。
⊙、 干部怕的就是不知道自己怕什么。
⊙、 不知道怕什么，就不了解自己和竞争对手，看不出问题在哪，就不可能预防问题的发生，所以也就更容易犯错误。
⊙、 没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
⊙、 哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯就一针见血地指出：目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。有的领导想互动，也敢互动，为何效果不佳甚至南辕北辙了呢？那是因为思路不对。
⊙、 干部怎样对待问题？要1OO%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个l%
⊙、 的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
⊙、 邓小平谈到责任到人的问题。他说：有一个责任到人的问题。讲集体负责、党委负责就等于无人负责。打屁股不能乱打一通。既然责任到人就应该有权，没有权也就不可能有责任。责任到人，才能提高管理效率。责任到人就要权力到人。当厂长的、当工程师的、当技术员的、当会计出纳的，各有各的责任，也各有各的权力。
⊙、 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
⊙、 管理者要创造一个生气勃勃、充满活力的工作氛围，激发员工的智慧，让员工快乐地工作，激情地创造，从工作中感受到人生的意义，并使员工时时感受到领导的关怀，从而从心理上产生一种受到尊重的幸福感。
⊙、 以人为本的管理就是管理人员的创新精神。
⊙、 “以人为本”是企业现代化、国际化的必由之路。人是企业发展的主体，是企业的核心资源和竞争力源泉，发展要靠人，发展的目的也是为了人，企业管理应该最大限度地体现“以人为本”的理念。
⊙、 干部怎样对待管理？悟性和韧性。
⊙、 悟性是总结和学习的能力，看你能不能从诸多矛盾中，透过现象，直达本质；韧性，是撞了南墙不回头的韧的战斗精神。认准了路，就走到黑，永远是不错的。比尔盖茨说：“Onlyparanoidcansurvlve”。
⊙、 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工、有合力的组织。
⊙、 管理水平高超的领导，就能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。这种管理也是最有效率，最节省成本的。
⊙、 干部是事业成败的关键。
⊙、 事业成败关键在于人，关键在于干部。一切工作、一切事业的发展，还是要靠队伍素质的提高，队伍素质的核心是班子素质，班子素质的关键又在一把手。
⊙、 如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。
⊙、 这句话颇有些哲学意味，也有些批驳“无为”思想。我的理解是：上升的空间，应该是所求的目标的容量，属于心理状态里的一些内容，如果思想满足了，也就没有动力了；一个无所追求的人，只能是即将失去生存在空间的人，很可能这也是海尔核心精神“真诚到永远”的出处和精准解读。
⊙、 终端的问题就是领导的问题。
⊙、 终端是什么问题？企业的终端是市场，市场的终端是消费者，消费者的终端是对所购产品使用的感受，感受的终端是好产品、好服务他会称道，不好的产品、不好的服务他会骂娘，也就是口碑了；口碑的终端是市场的或兴或衰：这样一来，就自然地反作用于产品、企业、企业员工、管理层后，直指总裁，表面是产品的质量问题，深层的还是领导层的问题。领导的重不重视质量，真抓还是假抓，真能耐还是假能耐，“试金石”概莫如此。
⊙、 看不出问题是最大的问题。
⊙、 看不到的问题一般不外乎两种：被忽略的，以及潜在的。对于管理者来说，看不到的问题一般就是这两种问题。前者在他看来，可能是细节影响全局。被忽略的问题可能影响全部。后者则是提高了全局的风险指数。潜在的问题如果仔细寻找一般可以避免发生。
⊙、 重复出现的问题是作风上的问题。
⊙、 不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。
⊙、 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
⊙、 我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。
⊙、 观念不变原地转，观忿一变天地宽。
⊙、 观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。思想上的停滞，必然带来行动上的迟缓；观念上的束缚，必然造成工作上的犹豫。
⊙、 管事先管人，管人带作风。
⊙、 说到底，管人是一件异常困难、极具价值、并且关乎全局的事情。经常听到一些人抱怨说，现在的职工难管，不是不听话，就是牢骚怪话多；不是不服从安排，就是对工作讨价还价；不是不干活，就是工作效率低等等。这些抱怨看似有理，但认真分析一下，恐怕还是管人者的态度和方法有问题。
⊙、 渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
⊙、 守旧是因为“因循”，渐进是因为“循序”，“循”是什么？循的本义是顺着、沿着的意思，循序就是沿着常规，沿规就只能慢慢进行；世界经济日新月异，民众需要日新月异，市场变幻日新月异，老是沿规而行，自然撵不上，怎么办？经营管理就得超前，就得创新，就得一步到位！
⊙、 图难于其易，为大于其细。
⊙、 这是张瑞敏引用老子的话，“图难于其易；为大于其细。天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。”要想克服困难，应当在它还容易的时候着手：要想实现远大的目的，应当从细微处作起；因为天下的难事一定开始于简易：天下的大事一定从小事开始。因此，办理任何事情，必须及早抓紧有利时机，做好准备，而且要认真对待，不可麻痹大意。
⊙、 先画靶子再打枪。
⊙、 靶子自然是目标了，没有近期、中期、远期目标的企业，只能是疲于应付与招架，永远走不远。漫无目标乱冲乱杀，走到哪儿是哪儿，打到哪儿是哪，没有目的性，自然成不了大气候。
⊙、 特殊论就是给问题放行。
⊙、 搞特殊化，搞下不为例，都是自欺欺人。没有什么东西是特殊的，也不应该给任何人凌驾于法律和制度之上的特权。
⊙、 “立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。
⊙、 企业发展，要多些“立刻办”，少一些“想想看”。
⊙、 开发的是市场而不是产品。
⊙、 开发产品，只是开发市场的手段和过程。产品的最终落脚点还是市场。
⊙、 市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
⊙、 客户对产品满不满意，才是是与非、好与坏评判的标准！
⊙、 对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力、增值为标准。
⊙、 产品，需要市场认可，需要有竞争力，竞争力就是市场覆盖率，有竞争力才能够增值。
⊙、 带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
⊙、 随着全球经济一体化时代的到来，虽然会让各国各地的联系更加紧密，但并不是所有的国家或行业会因一些重要大国停滞发展而徘徊不前。
⊙、 零增长不等于零需求。
⊙、 零增长，是对经济增长持否定和悲观态度而主张停止经济增长和人口增长的西方经济学理论名词。零增长基本是不可能实现的；市场需要是市场经济的基本构成要件，因为有需求，所以才有市场化进程的加快；市场不会零需求，那么反过来就是如何需求、需求什么、哪种可以进入人们的所需所求了，潜台词我想应该是你不去占领，自然会有人去占领；与其拱手让与他人，还不如自己去占领。
⊙、 有效供给才能创造出市场。
⊙、 何谓有效供给？有效供给就是在市场供小于求的情况下，厂家生产出适销对路的产品，然后拿到市场上缓解供应压力！这种供应就是有效的，因为可以缓解供小于求的情况；那么在“买方市场”占据主导地位的今天，有效供给就显得比较困难；如何达到有效供给，不仅是一个改造与创新的话题，更是一个引导与超前的话题，还是一个企业创造市场的主题。
⊙、 海尔人只有创业没有守业。
⊙、 海尔人认为，对企业来讲，永远只有创业，不允许守业，“守”会使自己变成穷光蛋。只有创业，创业，再创业，方能在不断的创业中去扩容，去达到守业、兴业、壮业、扩业之目的。
⊙、 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
⊙、 海尔人如果连“国际化的人”都不敢想，那就只能是中国的海尔人；国际化的征途任重而道远，首先是人的战略与策略，只有人国际化了，才会按照国际化的标准能行使自己的职能，才会让海尔走向世界、立足世界、立足潮头。
⊙、 企业竞争力的实现取决于创新的细胞-SBU。
⊙、 SBU即strategybusinessunit的缩写，亦即战略事业单位。每个部门、每位员工都是一个SBU，集团总的战略激活到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。这个很有一些“共产主义”最高目标人人知晓、人人为之努力、人人为之献策、人人为之奋斗的概念。只有让每个单体的细胞活起来，机体才会有活力。活力无穷，创新无限。
⊙、 企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
⊙、 企业核心竞争力，应该说是众说纷纭，但把“获取用户资源的能力”对等起来，不仅有几分人文，更多了几分回味。你的产品广告再铺天盖地，用户就是不领情，就是不回眸，就是不青睐，就说明你没有那个能力，没有能力哪来的魅力，没有魅力哪来的吸引力，没有吸引力，谁会要你！我感觉这一说法，不仅把枯燥的经济学理论人格化了，而且更直白坦率了。
⊙、 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是i曾值的资产还是负债。
⊙、 企业以人为上，一个企业的发展情况，在很大程度上取决于全体员工的行为。企业员工如果人人都在创造价值，创造高价值，那么肯定这个企业的竞争力就强。
⊙、 要以秒为计算单位。
⊙、 秒是大众时间概念中最小的单位，标示着快、速度等等。要以秒为单位这一概念的提出，足已显示其对于时间复杂的心态，企业的成长时间，企业的发展速度，员工的工作效率，全球化战略的实施等，“一万年太久，只争朝夕”争到“秒”的味道，让人感觉到了效率的压迫感。
⊙、 客户的要求不等于客户的需求。
⊙、 要求与需求是不一样的：需求是需要，必需，是生活层面的；要求则是有了需要之后，得到了这种需求之后，对其产生的新的需要，属于质量层面的。
⊙、 造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。
⊙、 有需求才能造势成功，需求是前提；用户对产品满意，造势才会有持续的影响力。
⊙、 企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
⊙、 持续创新，永不止步，创新无止境。做第一个吃螃蟹的人，不仅需要勇气，更需要底气，还需要志气；企业站到潮头时，能保持不败的，只能是不断的通过创新，让创新的产品成为用户追逐的目标。
⊙、 要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
⊙、 人人都是创新的点，以点才能促面；就像根据地或者说是示范点一样；一个个根据地连接起来，一个个示范点推广起来，才会有革命的胜利，才会有产业规模的膨胀；革命胜利了，产业做作业者得到实惠了，人民才会拥护你，群众才会说你好。
⊙、 把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。
⊙、 充分发挥每一个员工的主观动力性的问题。既讲个性展示，推出英雄、精英，又讲团结奋斗，讲合作精神，员工勇于敢于经营自我，“我”才能充分展示，才能推动事业前进，历史前进。
⊙、 成为SBU的四个要素是：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。
⊙、 海尔每位员工的业绩联系着市场目标、订单、效果、报酬；政界人士讲究在其位，谋其政，展其志，得其所。
⊙、 SBU具体的体现就是速度和创新。
⊙、 棋先一招，就足有左右局势；创新立意，才显境界胸怀。
⊙、 经营人和事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。
⊙、 止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
⊙、 不解释，不斗争，埋头苦干，埋头大干。用行动和结果制止非议，是最好的反击。
⊙、 挑战目标首先要挑战自我。
⊙、 人，最大的敌人其实就是自己。只有挑战自我，战胜自我，才能走出自我，发现世界，融人世界，改造世界。
⊙、 工作要简化，不要简单化。
⊙、 简化，是去掉一些冗长的繁杂的内容，简化手续程序；简单化，则是投机取巧，把程序给省掉；简化也是一种创新，简单化则是偷懒。
⊙、 求人不如求己。
⊙、 我们常常期望有一份依靠：依靠父母、依靠爱人、依靠朋友……但是你始终要明白，求人不如求己，天助不如自助，自助者天助之。求人与求己之间，虽是一字之差，却相去甚远。流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干，靠天靠人靠祖宗，不算是好汉。
⊙、 “想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会十”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。
⊙、 我们需要想干事的人，需要会干事的人，需要能干事的人，也就是德才兼备而且具有创新精神的人。
⊙、 没有市场订单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场订单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者：没有市场订单的工作就是无效工作。
⊙、 市场订单是企业的生命线。
⊙、 要效景，不要借口。
⊙、 我们应该先找出自身的问题，而不是找借口来掩饰自己的问题！如果你有太多借口，一定是自己的问题。把借口消灭在过程里，才会有效果。
⊙、 流程再造就是先要再造人。
⊙、 把社会人变成职业人、变成员工，流程是什么？流程就是位置、岗位。只有把社会人改造成岗位人，位置上的工作才不会出错。红军战士区别于民兵，就是在战争的洗礼中锻炼、训练出来的；把社会人变成岗位人也需要经过岗前培训、岗位培训和在岗培训。
⊙、 企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
⊙、 内抓素质，外树形象；内部不肃反，就会腐败滋生，就会被胜利冲昏头脑，就会迷失方向，就会变成一盘散沙；内部乱了，战斗的堡垒也就没有了。
⊙、 内部管理，是为了更有效果地创造企业外部的市场。
⊙、 不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
⊙、 不怕不行，就怕思想喊停；思想停滞了，事不会前进；脚步停滞了，人不会前进！
⊙、 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好：零部件不合格是人不合格：我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
⊙、 企业里所有的问题都是人的问题，人的问题是最大的问题！没有合格的人，就做不出好的质量；没有合格的人才，也没有正确的思路。
⊙、 企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
⊙、 当生产的产品变成商品，进入家庭后就成了生活用品。这“三品”其实只是叫法不同而已，在生产环节叫产品，在商贸流通领域中叫商品，进入家庭就叫用品，其实都是同一物品，所以，与用户的距离基本是零距。经营者要永远提醒自己记住这句话。
⊙、 管理无小事。
⊙、 “千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一批事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际上是“大事”。
⊙、 迅速反应，马上行动。
⊙、 海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在反应和行动的速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以敏捷冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。
⊙、 “一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
⊙、 只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖拉。海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑。海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。
⊙、 我是海尔，我微笑。
⊙、 海尔提倡“微笑对用户”，但是不能简单的把“微笑”作为一种策略，作为对顾客的一种贿赂，而应该成为每个员工的一种信念，用真心真诚的微笑来真正感动顾客。
⊙、 企业生命之树的土壤是用户。
⊙、 这与西方“顾客是上帝”等都是同一个意思，区别在于更本土化、更易于理解，不流于形式。这与党和人民群众鱼水关系、人民革命战争的胜利是用小车推出来的一样的形象、动人。那么，如果你是企业的老总，你想让你的企业这棵树长大，那么，用真心善待土壤，土壤的回报会让你更茁壮！
⊙、 企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。
⊙、 满足用户需要，不仅得有共性通行的产品，还需要有个性符合个性要求的产品。当我们快乐的“单身汉”、“单身女”，使用着“小小神童”再来理解这句话时，就可能更易理解了。达到了这样的企业，应该说是在搞艺术，哪是在做企业；可惜的是会搞艺术的企业，很少很少。
⊙、 永远战战兢兢，永远如履薄冰。
⊙、 企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
⊙、 激活每一个细胞。
⊙、 企业越大，问题就越多，越不好管理，然而孙膑有一个治军原则，部队不管多大，“分数是也”，把大的变成一个个小的。当然，管理部队靠的是一种强制性的军令，如果换成企业，那就需要靠一种能够让员工充分发挥积极性的机制，才能根治反应缓慢，步履蹒跚的大企业病，使每一个细胞都充满活力。
⊙、 三只法眼，盯准政策。
⊙、 在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事、捕捉战机的素质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”，不能用凡夫俗子的“肉眼”，而且要定睛细看。什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼”，“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以看到事物未来发展的趋势。
⊙、 有缺陷的产品就是废品。
⊙、 有缺陷的产品按照原来的观念是次品，或者等外品，那是计划经济时代、温饱型时代的说法与提法；市场经济是已经过渡到质量型时代了，精益求精的精品，才是追求的目标，精品才是产品。
⊙、 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。
⊙、 平淡是真，平静是真，激动总是伴随着意外的、想不到的、没想到的发生而发生的现象。一个管理好的企业内部，应该是真实的，真实才是最宝贵的：犹如河流，激流处总是从高向低、有石阻拦方显；而激流，总是很浅很浅，你看不到激流的地方、平坦的地方，一般才是最深的地方。
⊙、 管理的关键不在于知而在于行。
⊙、 管理，不是来源于经验，不是来源于书本，而是来源于实践，实践出真知，实践是检验真理的唯一标准，实践是什么？实践就是行动！
⊙、 没有订单就没有目标，没有目标就没有工资。
⊙、 市场检验成绩，决定工资。
⊙、 盘活资产首先要盘活人。
⊙、 人是活的资源，活的资产，企业所有的问题其实都是人的问题。盘活资产首先盘活人，体现了以人为本的要旨，而人是最难管理、最难盘活的，如果一个企业做好了人的文章，就是一个成功的企业。
⊙、 在别人否定自己之前先自我否定。
⊙、 被批评之前先自我批评是明智的。敢于自我批评的人，才是一个成熟的人，勇于承担责任的人，一个脱离了小我的人，一个能够成就大事的人。
⊙、 皇帝轮流坐，今天到我家。
⊙、 岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。
⊙、 突破自我，突破思维定势，突破昨天。
⊙、 三个突破，既是张瑞敏先生说给自己的，也是说给其中层的，还是说给其员工和大家的。突破不了自我，自我就会固步自封；自封就容易墨守成规，或停滞不前，或思维死滞；如果一个人到了这一步，还谈什么创新？
⊙、 智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。
⊙、 这是一个学历、才能、水平、道德四个层面的问题。
⊙、 创新的目标是创造有价值的订单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁；创新的途径是创造性地模仿和借鉴，即借力。
⊙、 市场是创新的目标。企业不是为了创新而创新，而是为了满足市场需求而创新。创新可谓是海尔经验的核心和精髓。海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自我的不断否定和超越。在海尔人看来，昨天的成功有可能是明天的陷阱。创新的本质就是创造性破坏，必须不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在不平衡的基础上求得新的平衡。
⊙、 监控就是爱护，委任就是信任。
⊙、 因为想爱护，所以才监控；因为信任，所以才委以重任。
⊙、 不打价格战，而是打价值战。
⊙、 海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个性的产品。
⊙、 我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理。
⊙、 美国管理学家哈默和钱皮提出流程再造(BPR)的管理思想，其主要模
⊙、 式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。
⊙、 本土化设计、本土化制造、本土化营销。
⊙、 一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。20世纪90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察
⊙、 孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切人点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其他海尔产品源源不断地引入当地市场。
⊙、 (20世纪)60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成
⊙、 本降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产品跟着市场转，为自己创造新的机会；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。
⊙、 “打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻：把市场的变化比喻成飞着的靶子，把握住市场机遇就是打中“飞靶”。飞靶，变幻不定，神秘莫测。要打好飞靶，除了要有过硬的基本功外，还得要有较强的预见性，你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间，才能命中靶心。
⊙、 《孙子兵法》上有这样一句话：“激水之疾，至于漂石者，势也”。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。
⊙、 在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。
⊙、 正确的问题比错误问题的正确答案更重要。
⊙、 管理者必须能够准确及时地发现工作中的问题，只有这样，管理才会真的卓有成效。聪明的管理者，总是千方百计找问题，攻坚破难解决问题，使自己永远充满生命力。最重要的是要有穷追猛打的劲头，抓到底，钻到底，决不半途而废。
⊙、 如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
⊙、 未来将是中国企业与跨国公司“你中有我、我中有你”的合作与竞争格局。中国本土企业只要保持并发扬自己特有的优势，就可以多吸收跨国公司的先进技术，进行优势互补，从而提高在全球市场上的核心竞争力。
